作者：吳凱琳 出處：Cheers 2008/10
又到了績效評估的時候了。然而，不論是對主管或是員工而言，卻是避之唯恐不及。其實，績效評估不應只是徒具形式而已。身為主管的你，有能力、也必須改變績效評估的流程與做法，讓員工了解自己的表現到底是如何，未來又會有什麼樣的發展機會。
感覺就像是才完成了年度計劃，轉眼間，時間過了大半年，又得要面對另一個煩惱：績效評估。填寫不完的表格、算不完的數字、艱澀難懂的評估指標。「不過就是紙上作業，看不出有什麼效果，只是在浪費時間。」績效評估真的只是徒增主管與員工的困擾，而無法創造任何實質的效果嗎？其實不然。績效評估的有效與否，成功的關鍵在於：創造對話的機會、同時包含評估與指導的過程、建立向上評估的機制。
成功關鍵 1.創造對話的機會才是重點，表格僅是參考
「真正有效的評估，不在於表格設計有多完美，而在於人本身，」美國心理學會（Psychological Associates）創辦人維克特‧布祖塔（Victor R. Buzzotta）說道。
在進行績效評估時，我們很容易受到表格的牽制，完全照表操課，依據表格所條例的項目逐一問答，流於形式。主管應擺脫表格的框架，自己設定績效評估的主軸，事先擬定好某些重要的議題，在績效評估的過程中進行深入的溝通。
績效評量的主角是員工，他真的很希望知道，主管對於他過去這半年來的表現，到底有什麼樣的想法？未來他是否更進一步發展的機會？他要如何做才能成功？表格只是輔助工具，藉由量化的數據，做為評估時的參考。當彼此溝通某個重要的問題時，可以針對表格上所列出的相關細目作為討論內容的依據，才不至於過於空泛。
你可以在績效評估之前，事先想好問題，並告訴員工，讓他們有準備的時間。在進行績效評估時，便可以藉由這些問題，引導員工在績效評估的過程中，多多表達意見。
創意教學軟體公司（Creative Courseware）執行長康妮‧史瓦茲（Connie Swartz）的做法值得參考。通常她會在事前請員工思考以下的問題：
過去這段時間，自己感到最驕傲的成就是什麼？原因何在？
過去這段時間，自己學到了什麼？
在工作上最感到挫折的事情是什麼？
如果你希望在工作上有所改變，最想改變哪一件事情？
主管可以依照實際狀況的不同自行設計問題。最重要的是，讓員工有準備的時間，而不是等到實際評估績效時，突然丟出問題，讓員工一時之間不知如何問答，反而失去了溝通的意義。
另一方面，主管也應該做好事前的準備，思考清楚以下的問題，有了明確的想法，才能確實的溝通：
員工工作表現的好壞，是否與他本身所具備的某些優勢或是缺點有關？
表現不佳的真正原因是什麼？員工的問題是因為缺乏動機，或是能力不足？如果是能力不足，是因為個人的問題，還是缺乏訓練與經驗的結果？
員工是否有某些限制或是缺點是不可改變的？這些缺點會影響他的工作表現嗎？如果這些缺點已經影響到團隊，那麼就應該慎重考慮是否有調整工作內容的必要。
員工是否有某些潛能仍未完全得到發揮？該如何幫助他發揮自己的特長？
成功關鍵 2.不僅要評估，更要指導員工未來的發展
多數時候，我們在進行績效評估時，只做到評估的部分。事實上，績效評估的過程包含了兩個重要的目的：
一是評估（evaluation），也就是檢討員工過去的表現，做出具體的評價，決定是否應給予適當的獎酬，例如調薪或是職務的升遷等。
二是指導（coaching），針對員工未來的發展，主管必須提供必要的協助與諮詢。例如，有哪些地方需要改進的、員工有專長沒有獲得完全的發揮、員工未來在組織內的生涯發展。
因此，「在績效評估的過程中，主管同時扮演了兩種不同的角色。在評估的階段，主管的角色是裁判（judge）；在指導的階段，則轉換為諮詢者（counselor）的角色，」南佛羅里達大學教授赫伯特.梅爾（Herbert H. Meyer）說道。
不同的目的，討論的焦點也有所不同，不應混淆在一起。當員工想著有沒有可能調薪時，又怎麼可能專心思考未來的發展？因此，績效評估的過程，必須分成兩個不同的階段來進行，才能真正達到效果。
成功關鍵 3.建立向上評估的機制，達成雙向的溝通
績效評估的失敗，還有另一重要的原因：主管與屬下之間權力的不平等。
員工的績效評估結果，必須由主管做出最後的決定。正因為如此，員工也就理所當然的以為，主管才真正掌握了績效評估的主導權，而自己只能被迫處於被動的角色，也因此容易產生防衛的心理。
那麼，該如何解決權力不平衡的問題？哈佛商學院教授麥可.畢爾（Michael Beer）認為，建立「向上評估」（upward appraisal）的管道是非常重要的。不僅只有員工接受評估，主管也同樣要接受員工的評估。不一定要有正式的表格，主管可以主動提問，請員工給你一些建議：
你認為主管可以做什麼，讓你更容易完成工作？
如果你是主管，你最希望他改變哪一件事？
除了平衡彼此的權力關係之外，更重要的是，從員工的角度了解你與員工之間的互動情形，藉這個機會為自己與員工之間的關係，進行一次總體檢。
你們彼此之間是否曾有過誤會沒有化解？或是在互動上已存在某些問題，而沒有說出來？只要有任何小小的不愉快、不信任，都會影響到雙方未來的工作。除了平時的溝通之外，更應該透過績效評估的過程，重新修補或是強化彼此之間的信任關係。
該如何實際進行績效評估
那麼，該如何執行績效評估的流程？之前我們曾提及，績效評估包含了評估與指導兩個不同的階段。首先應從評估開始，也就是針對過去這段期間員工的整體表現成果，給予具體的評價。
這當中包括了員工自我評估與主管評估的部分。儘管你們兩人對某些項目的表現有不一樣的認知，也可以相互溝通與討論。但是，不要忘了，你仍必須做出最終的決定。
正如同比賽時，即使有再大的爭議，一旦裁判做出決定，就不應再去爭執。同樣的，打分數不是可以討價還價的，你可以給予員工表達意見的機會，但是你是做出最終決定的人。你不必在當下就有了決定，可以給自己一些思考的時間，做出最正確的決定。
此外，《如何進行有效的績效評估》的作者威廉‧史萬特別提醒，評估工作績效時，應包含兩個面向：
績效目標的達成：員工是否有達成前次績效評估所設定的目標。
行為的表現：除了目標的達成之外，你必須同時考量，員工達成目標時所表現的行為或是採取的行動，是否恰當。
舉例來說，因為這位員工的努力，產品能夠準時的上市。但是員工可能為了達成目標，破壞了與其他部門之間的合作關係。因此，他在這件事的績效表現勢必得打一些折扣。
事實上，不僅達成目標很重要，如何達成目標也是非常重要的，在評定員工的績效時，你必須同時考量兩個不同的面向。
以上評估的階段針對的是過去的表現，接下來則是要針對未來的表現進行討論，也就是指導的階段。
這個階段屬於開放式的討論。你可以依據先前要求員工事先思考的問題，來引導員工說出自己的想法，盡量讓員工多談談自己，包括了對自我的整體評價、自我的期望、本身所具備的優勢或是問題等。聽完員工的想法之後，主管再提出自己的意見。這時主管扮演的是諮詢者的角色，從另一個不同的角度，提供不同的意見給員工做為參考。
主管可以看出員工所沒看到的優點或是缺點，幫助員工更加清楚的看待自己在工作上的表現，更暸解自己。
更重要的是，「主管應運用本身對於組織的理解，協助員工的成長，」管理大師道格拉斯.麥格雷格爾（Douglas McGregor）說道。身為主管的你，比員工更清楚，如何在這個組織內達成目標，如何才能在組織內有比較好的發展。
換句話說，主管的意見只是在彌補員工思考上的不足，讓他更能以組織整體的觀點來思考自己未來的發展。
當然，任何的討論都必須有具體的結果，因此在結束績效評估之前，針對以下重要的問題，主管與員工必須達成共識：需要改進的問題、工作內容的調整、下一次績效評估之前應達成的績效目標等。這樣才算是真正完成了績效評估的流程。
應避免的3大主觀偏見
在實際執行評估績效時，最重要的就是掌握客觀的原則。佛羅里達州立大學公共行政教授詹姆斯.鮑曼（James S. Bowman）特別提醒，主管避免落入以下3種主觀偏見。
1.光環效應（halo effect）
單憑員工在某方面表現優異，就認定他在所有方面都表現不錯。這位員工通常能與客戶維持良好的關係，所以你想他在辦公室內的人際關係必定也是不錯。然而，事實可能並非如此。相反的情況便是所謂的號角效應（horns effect），員工在某方面表現不好，就認為他在其他方面必定是表現不佳。
在評估不同的工作表現或是能力時，應視為不同的問題個別處理，彼此之間不必然具有因果關係。不應依據員工某一方面的表現結果，判定他在其他方面的工作表現。
2.比較偏見（contrast error）
主管在進行評估時，常常會相互比較不同員工之間的表現，判斷員工的表現是好是壞。或是在與員工的討論過程中，提及某某人有不錯的表現，希望員工也能達到相同的標準。
這同樣是誤解了績效評估的意義。績效評估比較的是個人現在與過去之間的差異，而不是不同個人之間的高下。你要考量的問題應該是：「他是否符合或是超越自己的工作目標？他是否比過去有所進步？」
3.仁慈偏見（leniency error）
儘管員工的表現並不怎麼好，但是你還是給予不錯的評價，稱讚員工的表現。你也許會這麼想，「這樣可以讓員工心裡比較好過，更能達到鼓勵的效果。」
然而，過度的仁慈只是在掩飾問題，結果可能適得其反。員工以為自己的表現已經夠好了，也達到了主管的期望，沒有需要改進的地方，當然也就沒有必要做更多的努力。
相反的情況便是過於嚴苛。員工表現得再好，你給予的分數卻是偏低的。你的想法是，「這樣才能刺激他們不斷的進步。」但這只是你自己一廂情願的想法。員工如果沒有得到應有的肯定，可能因此採取消極的抵抗。反正無論再怎麼努力，都得不到肯定，又何必白費力氣？
我們不應扭曲績效評估的功能。績效評估是為了事實的呈現，讓員工確實的暸解自己的表現是好是壞，而不應該成為滿足其他目的（例如，刺激員工追求更大的進步）的一種手段。
為了避免上述的偏見影響了員工的績效，《進階績效管理立即上手》的作者羅伯特.貝可建議，在績效評估會議之後的一兩天，應重新檢查所有的結論，再做出最後的定案。
另外，在績效評估的過程中，應隨時做筆記，將重要資訊紀錄下來，方便事後的檢討與參考。
績效評估的有效與否，其實就掌握在你的手裡。無論公司既有的制度為何，你都應該仔細思考績效評估的目的為何，掌握正確的做法。讓績效評估不再是一件迫不得已的苦差事，而是促進個人成長、強化關係的重要機會。
如何有效的讚美與批評
對主管來說，績效評估最困難的部分，就是如何適當的讚美員工，不僅讓員工得到肯定，又不會因此感到自滿或是驕傲；另一方面，如何提供建設性的批評，達到學習的目的，又不會引起不愉快？
無論是讚美或是批評，最重要的是依據具體的事實加以討論，好的部分給予肯定，並鼓勵員工追求更好的表現。不好的部分，則必須找出背後真正的原因，才能對症下藥，達到學習與改進的目的。
如何誠心的讚美
1.讚美與批評的部分必須分開處理
許多時候，主管喜歡在批評員工之前先讚美幾句，或是在批評的過程中插入幾句讚美的話，無非是希望讓員工好過些。
然而，這樣做只會削弱了讚美的效用。讚美與批評的目的不同，前者是針對員工表現好的部分給予肯定；後者則是針對表現不好的部分尋求改進的方法，兩者不應相互混淆。
2.具體的實例是最好的讚美
最好能描述具體的事實，例如，員工的某一項成就為公司帶來什麼樣的正面影響。或是，相較於過去，員工已經有了什麼樣的改變與進步。這樣才能讓員工明白自己到底好在哪裡或是具備哪些優勢。
3.提供進一步提升表現的建議
沒有百分之百完美的表現，再優秀的員工，都有進步的空間以及成長的潛力。主管可以建議員工該如何做，能有更好的表現，或是提供他更大的發揮空間、賦予新的挑戰與機會。否則員工以為自己已經表現得很好，以此為自滿，不再求進步。
如何建設性的批評
1.由員工自行找出錯誤的原因
你可以問員工：「事後回想起來，你會有什麼不一樣的做法？」而不是直接點明員工是錯的，應該怎麼做才是對的。
主管常常是急於告訴員工該如何做，卻不去探究背後的原因，沒有給予員工解釋的機會。不但容易引起員工的反彈，更無法達到從錯誤中學習的效果。最重要的是找到原因，而非錯誤本身。針對這個原因，共同討論適當的解決方案以及改進的方法。
2.不要與其他員工相互比較
「×××都做得到，為什麼你不可以？」這樣的批評是非常不恰當的。每個員工都是不同的個體，狀況不盡相同，不要相互的比較，以他人的成績來要求員工。
3.不要運用自己作為例子
主管喜歡把自己當作例子，告訴員工自己過去在類似的狀況時如何解決問題。但是，員工畢竟不是你，而且時空背景也不相同，不能相提並論。
總而言之，在討論績效不佳的部分，千萬要記住一點，員工本身才是焦點所在，不要提及不相關的人或事。
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